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A INDUSTRIA BRASILEIRA DE GASES CONSEGUIU SE FIRMAR EM UM AMBIENTE DE NEGOCIOS DE ALTA COMPLEXIDADE,TECNICA E ACIRRADA COMPETICAO. COM BOA GOVERNANÇA E TECNOLOGIA, RESERVOU UM ESPACO NOBRE EM MEIO A GIGANTES E AGORA ENSAIA SEUS PRIMEIROS PASSOS PARA ESTREAR NO MERCADO INTERNACIONAL
Vistas de longe,as duas torres brancas, estampadas com um discreto logo azul de três letras, parecem se esconder, misturadas ao emaranhado de construções do distrito fabril de Jundiaí, no interior paulista. Apesar da altura - a maior tem 70 metros -, as instalações passam quase despercebidas pelos carros que cruzam ao largo, pela rodovia Anhanguera. E só se aproximar, no entanto, que a verdadeira dimensão da Indústria Brasileira de Gases começa a tomar forma. Uma selva de cilindros criogênicos, entre os quais o maior tanque do gênero na América Latina, mostra que ali se lida com elementos delicados, voláteis e de alto grau tecnológico. Vistas de perto, as colunas com as iniciais IBG timbradas próximo ao topo se agigantam, ou melhor, fazem jus às suas dimensões. Do mesmo modo, o fundador da empresa, o paulistano Newton de Oliveira, de 56 anos, conduz os negócios de uma maneira ao mesmo tempo reservada e ambiciosa desde o início do empreendimento, há 18 anos. Em meio aos exuberantes números do mercado de gases industriais e medicinais, a IBG pouco chama a atenção. Sua participação limita-se a 3% do setor, que movimenta cerca de R$ 4,3 bilhões por ano no país. A produção e a comercialização de produtos como oxigênio, acetileno, argônio, óxido nitroso e nitrogênio, utilizados em produtos e serviços que vão de lâmpadas fluorescentes a combustível para foguetes, é dominada no Brasil por quatro grandes grupos multinacionais. No mundo, as fabricantes movimentam US$ 44 bilhões a cada 12 meses, de acordo com estudo da consultoria Lafis. A White Martins, do conglomerado norte-americano Praxair, detém, sozinha, 63% do mercado brasileiro, com faturamento anual de R$ 2,7 bilhões no país. A líder é seguida de longe pela francesa Air Liquide, com um quarto das receitas da rival. A terceira e a quarta maiores são, pela ordem, a alemã Linde e a norte-americana Air Products. Apesar de pequena, se comparada às gigantes estrangeiras, a IBG pode se considerar uma participante de peso. Em um ambiente de negócios de alta complexidade técnica e acirrada competição, a única representante brasileira do setor enfrenta o poder de fogo das multinacionais sem perder o gás: a empresa cresce respeitáveis 30% ao ano, em média, desde sua criação, em 1992. Fechou 2009 com um faturamento de R$ 100 milhões e pretende aumentar suas receitas em mais 44% neste ano. Esse é mais um passo dentro de uma ambiciosa, mas factível, meta pa-ra os próximos dez anos: "Queremos 15% do mercado", afirma o presidente da empresa, Newton de Oliveira. Hoje a IBG reúne 16 filiais, concentradas no Sul e no Sudeste do país, além de seis plantas para fabricação de 17 tipos de produtos. O crescimento ocorre de modo calculado. Oliveira orgulha-se, por exemplo, de nunca ter recorrido a bancos para desenvolver o negócio. "Eu apliquei US$ 150 milhões na empresa até agora. E todo o dinheiro veio da própria capacidade da companhia de gerar recursos", afirma. Rentabilidade é uma espécie de mantra para o empreendedor, que faz cada ampliação de linha de produção já de olho no próximo degrau. Segundo o presidente, com a entrada em funcionamento em 2009 de sua planta fabril mais recente, a indústria praticamente dobrou a capacidade de produção diária para 600 toneladas. Engenheiro químico, com pós-graduação em administração pela Universidade de Harvard, nos Estados Unidos, e doutorado pela Fundação Getulio Vargas (FGV), Oliveira tinha uma carreira consolidada no setor de gases industriais e medicinais, quando decidiu ter seu próprio negócio. Em 1991, no auge de sua carreira como executivo da sueca AGA, comprada em 2000 pela Linde, resolveu virar a mesa. Na ocasião, ele ocupava o cargo de presidente da subsidiária mexicana da multinacional, posição-que conquistou após 18 anos de casa. A preocupação com a família, na época com três filhas pequenas, e a vontade de voltar ao Brasil ajudaram a carimbar o passaporte rumo ao empreendedorismo. A experiência acumulada tomou natural que Oliveira planejasse a criação de sua própria indústria de gases. Elaborou um minucioso plano de negócios e partiu para a ação. Com um investimento de US$ 600 mil, importou dos Estados Unidos uma pequena fábrica de acetileno e a instalou em Jundiaí, no mesmo local onde fica a matriz da empresa hoje. Trouxe também cilindros criogênicos de armazenagem para estocar oxigênio, nitrogênio e argônio em estado líquido. No início, os três elementos extraídos do ar atmosférico eram comprados de excedentes da produção de siderúrgicas, que, em geral, operam plantas próprias para uso interno. DRIBLE NOS RIVAIS No primeiro ano, tudo parecia correr segundo os planos. Mas, logo, o empreendedor viu que sobreviver no mercado seria uma operação de guerra. As donas do setor não se intimidavam em usar toda a artilharia econômica de que dispunham. Conforme o negócio crescia, as dificuldades aumentavam. Como as plantas das companhias de metalurgia são terceirizadas, ou seja, instaladas e operadas pelos fabricantes de gases dentro de cada siderúrgica, em um tipo de fornecimento chamado de in site, Oliveira percebeu que as barreiras impostas pelas rivais impossibilitavam seu plano de comercializar o excedente. A solução foi importar maquinário para produção própria. "Tivemos de acelerar o processo de montagem de nossa linha. O que era para ser um obstáculo acabou por nos incentivar a dar um passo além", diz o fundador da IBG. Alguns anos mais tarde, no entanto, mesmo após ter conseguido sua independência tecnológica na extração de gases do ar, a vida voltou a se tornar difícil para a única empresa nacional do setor. No início, a estratégia do grupo se focou nos distribuidores. Com preços competitivos, de 1992 a 1998 a companhia multiplicou por 15 seu faturamento, saltando de US$ 600 mil para US$ 9 milhões. "Recebi minha primeira proposta de compra na ocasião. E até hoje, pelo menos uma vez por ano, aparece um concorrente disposto a nos incorporar. Mas não estou no negócio apenas por dinheiro. A IBG é a realização de minha vida." O sucesso começou a incomodar ainda mais os integrantes hegemônicos do setor. Em 1998, uma ação polêmica movida pela White Martins quase tirou a Indústria Brasileira de Gases do mercado. A execução de um mandado de busca e apreensão recolheu cilindros e paralisou as atividades da empresa. Na ocasião, a multinacional acusou a concorrente de explorar indevidamente sua marca, que estampava invólucros usados para distribuição dos produtos no grupo nacional. Foi o início de uma batalha judicial que se estendeu por 11 anos. No ano passado, a Justiça deu ganho de causa em última instância à IBG e condenou a companhia norte-americana a pagar uma indenização de R$ 2.,4 milhões por danos morais e patrimoniais. A fabricante nacional conseguiu provar que a rival vendia seus cilindros sem apagar o logo para hospitais, indústrias e distribuidores e os equipamentos eram apenas re-carregados em suas instalações. "Na época foi um pesadelo. Quase fechamos. Os distribuidores fugiram e ficamos parados. Mesmo quando conseguimos reaver os cilindros, meses mais tarde, não tínhamos mais clientes. Para manter a fábrica, precisei colocar dinheiro do meu bolso", conta Oliveira. O revés acabou por fazer o empresário alterar radicalmente a estratégia comercial. Em lugar de focar nos atravessadores de gases, a IBG passou a oferecer os produtos diretamente aos consumidores, como hospitais, indústrias de refrigerantes e cervejas, petroquímicas, petrolíferas e empreendimentos de vários setores. Foi a decisão correta. Em pouco tempo, os negócios entravam nos eixos de novo. Por conta da dificuldade, o crescimento de 1999 em comparação com o ano anterior foi nulo. Mas o período seguinte registrou um aumento de 38% nas vendas. "Nossos concorrentes nos veem como uma pedra no sapato. Tudo porque temos uma operação enxuta e preços competitivos. Apesar de pequenos, nós atuamos como uma espécie de moderador da área", afirma o dono da IBG. A Unitec Metalurgia, empresa especializada em freios para tratores com sede em Ribeirão Pires, no interior paulista, beneficiou-se desse lado moderador e conseguiu uma diminuição nos valores do nitrogênio consumido. "As marcas grandes são pouco competitivas entre si. Os preços variam pouco e, no meu caso, como eu era cliente de uma bandeira, as outras só aceitavam fornecer para nós se trocássemos todos os equipamentos, inclusive o cilindro de armazenagem. Hoje, com a IBG, temos uma grande economia, algo em tomo de 20%", afirma Walter Vertenatte, proprietário da Unitec. O novo foco deu resultado, mas a concorrência continuou na investida. "Há casos de rivais abordarem nossos clientes e oferecer o produto de graça por alguns meses", conta Oliveira. Para se proteger, a IBG estabelece contratos rígidos para o fornecimento de gases. "Sempre formalizamos o acordo comercial com os compradores. Além disso, nos documentos há previsão de um consumo mínimo e cláusulas de garantias para ambos os lados", diz. Escolada pelos dribles que tem de dar para sobreviver, a IBG procura controlar todas as etapas de fabricação, distribuição e até mesmo ampliação do negócio. Para assegurar o transporte sem falhas dos produtos, a companhia montou sua própria frota de caminhões-tanque com 74 veículos. Além disso, mantém em todo o país mais de 70 mil cilindros, entre equipamentos de alta pressão e criogênicos para a movimentação de gás liquefeito. NOVAS FRENTES Ter as próprias carretas ajuda na estratégia logística. A empresa inventou um mecanismo que chamou de Sistema Flexível de Distribuição, ou seja, um modo personalizado de levar os gases aos clientes. A facilidade garante o despacho rápido, desde grandes pedidos até cilindros a granel. Receber os produtos com distribuição garantida foi um argumento fundamental para o hospital São Caetano, no ABC paulista, trocar 30 anos de relacionamento com a White Martins pela marca nacional. "A IBG tem comprometimento de regularidade na entrega e assistência 24 horas. Os técnicos vêm fazer a manutenção preventiva nos cilindros mesmo sem serem chamados", afirma Pedro Maida, vice-presidente da entidade. O preço também selou a mudança de fornecedor: "Tivemos uma redução de quase 30% nos gastos". O grupo brasileiro procurou se resguardar até mesmo em relação à montagem de plantas de produção - essencial para poder expandir o alcance dos negócios. No ano passado, Oliveira assumiu 50% da empresa norte-americana Gás Engineering, especializada em projetos de fábricas de gases. É da associada o planejamento, a importação de equipamentos e a implantação da nova linha fabril da IBG, inaugurada em 2009 nas dependências de Jundiaí. "Para nós foi uma parceria fundamental. Além de atender às nossas necessidades, abrimos uma nova frente de negócios. Já temos prospecção de projetos no Chile e na China", afirma. A nova jogada pode também ajudar a abrir as portas de mercados estrangeiros à empresa brasileira. Com seu modo discreto, Newton de Oliveira dá a pista do seu próximo passo: "Quem sabe um dia a gente consegue ir lá para fora". Pelo histórico da IBG, as multinacionais que se cuidem.